*本文作者系华住集团高级顾问，南开大学业界导师，《酒店评论》、《环球旅讯》等媒体专栏作者朱明生

　　2008年， Nicholas G. Carr写过一本书，叫《IT不再重要》。两年后，Peter High写过另一本书，叫《IT真的很重要》。看上去矛盾，其实他们说的都对。为什么呢？答案关系到IT的本质和落地方式。

　　以前说的IT（ 信息科技Information Technology），演变到今天，就是数字科技（Digital Technology）。有人会刻意区分信息科技、数字科技、智能化等概念，并且给出不一样的定义。但对我来说，它们都是同一个意思，只是在不同历史阶段的叫法不同而已。就像古时候将女性婚姻伴侣称为娘子，现代则称之为妻子一样。后者听起来更具时代气息，但本质相同。

　　大家都知道经济学里有一个非常著名的论断，生产力决定生产关系，而生产工具则是生产力的重要组成部分。作为数字时代的劳动者，我们日常最重要的生产工具是各种各样的电脑以及智能设备，而生产关系则可以粗略地看作是商业模式、管理体系和营销渠道等等要素的综合。所以，数字科技的本质是什么，这个答案呼之欲出。从表象来看，它是当今时代最重要的生产工具。而从本质看来，数字科技作为现代生产力的重要组成部分，决定着现代的生产关系。换句话说，数字科技是变革驱动力，驱动着企业的商业模式变革、管理体系优化以及营销渠道创新。

　　随着云计算等技术的成熟，越来越多的系统构筑在云端，企业没必要一次性买断并拥有这个系统，而是支付使用费按月租用，这已经成为数字科技最主流的一种落地方式。随着数字科技日益深入社会的肌体和骨髓，以及各类系统在云端部署比重的不断提升，整个世界正在并且已经形成一种新的基础设施，叫做数字化新基建。这个基建体系就好像我们日常使用的公路、自来水、发电厂等公用设施一样，成为这个世界不可或缺的基础设施，没必要过分强调，也没必要自己去建，而是按照使用量支付租金就好。从这个角度来说，数字科技本身已经不再重要，重要的是它的实际应用。

　　正像自来水公司当初从某个构建它的大型企业集团中剥离出来、独立运作、成为公共设施服务于更多企业一样，数字系统也正从定制开发它的企业中剥离出来，成为行业共享设施。例如，华住酒店集团的IT部门，自行开发了PMS系统，本来是为自己所用，越做越大以后，这个团队独立出来，成立了一家新的科技公司，叫做盟广，以云的方式向行业输送PMS解决方案。其它集团不再需要自己构建系统，租用这个现成的就好。

　　根据数字科技发展的不同技术阶段，我们可以将数字时代划分为过去的PC互联时代、目前的移动互联时代以及未来的万物互联时代。下面我们按照时间顺序，具体讲讲数字科技在这三个不同阶段，是如何驱动商业模式变革、管理体系优化和营销渠道创新的。

　　首先我们回顾一下过去。一开始，在酒店刚刚出现的时候，是没有什么科技的，可以想想当年的客栈。前台标准的配置是手工账本、钥匙架和留言板。大约到了70年前，情况开始改变。电视机是最早出现在客房的科技产品。随后，各种各样的科技设备开始进入到酒店。

　　1969年，互联网的雏形阿帕网ARPAR诞生。1981年，第一台PC机也就是个人电脑诞生。1985年，windows操作系统诞生。这些技术都是PC互联网的基础。到了90年代末2000年初，联网的PC机几乎出现在所有公司。那时候的主要生产工具是PC机，互联网处于它的第一阶段，PC互联阶段。这个阶段，差不多是从1995年到2010年。

　　首先，2000年前后，形成了第一代智慧酒店的雏形。2006年我去美国游历时，住在一家Hilton酒店，在店里我看到了最早期的自助checkin/checkout设备，Hilton把这个产品叫做ZipIn/ZipOut。

　　那个时期也有了最原始的智能电视系统。客人可以用遥控器操作电视机上网冲浪，点播电影，收听家乡电台，收看家乡报纸，在房间内点餐，查阅酒店信息，设置早晨的自动叫醒，或者是在电视上查阅账单并且快速结账，称作Video checkout。

　　其次，那时候的IT应用系统正在从C/S架构逐步转向B/S架构，系统大多部署在酒店机房内，或者集团的数据中心。出现了云计算的雏形，但尚未普及。由于当时互联网的网速还比较慢以及安全等原因，很多集团的内部联网主要依靠昂贵的专线。

　　第三，各种社交媒体兴起。从web1.0，到web2.0；从精英论坛，到草根社区；从生活社交，到对客服务。其中最著名的是扎克伯格（Mark Elliot Zuckerberg）于2004年成立的Facebook。

　　最后，我还想特别提及一点，虽然不是技术，但和技术相关。这是当年一个非常重要的管理思想或者说方法论，也就是业务流程再造，或者叫业务流程重组，英文是Business Process Reengineering，缩写是BPR。也有人把它叫做BPI，Business Process Innovation，流程变革，意思差不多。用大白话来说，它是一种指导企业变革工作流程、工作方法，从而提高管理效率、管理效果的方法论。BPR最早由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛，得到广泛认同。

　　按照这两位学者的定义，“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。

　　另一位管理学大师，哈弗商学院的Michael Porter 教授，则将企业的业务流程描绘为一个价值链。他认为，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节也就是业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

　　结合了BPR的数字科技，成为酒店业进行管理创新的一把利器。它虽然发源于早期PC互联网阶段，但也同时贯穿了其后的移动互联和万物互联阶段，一直作为一种有效的方法论，指导着各种管理系统应用系统的设计。

　　具体来说，结合了BPR方法论的信息技术，对于酒店管理尤其是连锁酒店的管理体系有着三个价值。首先是固化，即：将最先进的管理经验不断总结、沉淀下来，最终形成独立于任何个人能力的企业能力或记忆，这是酒店最重要的无形资产。其次是复制，即：将最先进的管理经验无失真地、快速地复制到所有的成员酒店，从而确保集团的快速扩张和发展。最后是创新，即：遵循一定的方法论，持续不断地对酒店的管理模式进行创新和优化，从而始终保持其先进性。新技术的出现，使得此前不可能的某些流程创新成为可能。例如，人脸识别技术，使得完全不经过前台人工的自助式checkin成为可能。

　　做了以上技术和管理学背景的铺垫，下面再具体讲一讲，在PC互联阶段，基于数字科技最主要的创新是什么。我们用三个关键词来总结，即流程变革、连接和增值业务。

　　第一个关键词，流程变革。也就是利用数字科技以及BPR方法论，进行管理创新。酒店业在它的发展过程中，碰到了很多管理难题，例如：

　　标准复制有失真。集团旗舰店的管理能力和服务水平，未能有效复制到其它成员酒店。客人在旗舰店和同品牌的其它店体验不一致，对酒店品牌产生质疑，忠诚度降低。标准化复制问题如何解决？SOP看上去很美，但员工记不住，执行起来很难，常被束之高阁。这个问题又如何解决？

　　低水平重复劳动。酒店管理模式落后，多年未能有效更新。一家酒店的管理创新成果，不能有效在全集团分享。各成员酒店“重复发明车轮”，浪费资源。公司缺乏有效的、系统的创新管理机制。

　　新店开业常延期。开业管理混乱，各部门工作衔接不上，欠缺统筹，多部门协同效率和工作方式有待完善。开业时间一拖再拖，酒店管理公司变成救火队。

　　得了健忘症。连锁酒店业发展到今天，已经不再是单纯的劳动密集型行业，知识和经验越来越发挥重要的作用。人会得健忘症，也会。有很多知识和经验，未能形成能力，而是集中在个别核心员工处。酒店核心人才流失，导致忘记某部分核心能力，这个叫“健忘”。

　　为了解决这些管理问题，人们不断研发和迭代更新着相关的管理系统，对工作流程进行梳理，并固化到IT系统中，那个时期最重要的系统有：

　　第一，酒店管理系统PMS（Property Management System），PMS是酒店最重要的业务管理系统。这个名字有点奇怪，直接翻译过来就是物业管理系统。因为国外从业者把酒店有时候也叫做Property，所以在开发这个系统的时候，就用了这样一个名字。其实应该叫Hotel Management System才更准确。

　　PMS是运营管理、客户关系管理、账务管理三位一体的业务管理系统，它是酒店所有管理系统中最重要的一个发明，大大提高了运营效率。它使得酒店预定、前台、客房、餐饮、健身房、商务中心、小商场、财务、营销等多部门协同高效工作成为可能，并在所有的客人接触点收集客户需求、维护客户体验，例如你在A酒店被发现不喜欢吃辣，B酒店的人通过PMS系统的数据同步，不用你说，也立刻就知道了。在PMS系统中，客史档案、房间库存和房价，是最重要的三个管理元素。

　　第二，收益管理系统RMS（Revenue Management System）。它的作用是帮助酒店和集团实现收益最大化。我们都知道酒店中的客房、餐位、会议室等等可售卖的资源是有限的，而价格是波动的，如何让有限资源发挥最大价值，实现收益最大化？RMS就是做这方面的管理的。它协助酒店管理人员可以在合适的时间，以合适的价格，从合适的渠道，将合适的产品，卖给合适的客户。一个典型的收益管理循环包括以下步骤：数据收集、数据分析、预测、定价、客房库存管理、渠道管理等等，涉及到销售、运营、财务和技术等多部门。

　　第三，知识管理系统KMS（Knowledge Management System）。这个系统主要的作用是实现经验传承，也就是说，对中大量的有价值的方案、策划、成果、经验等知识进行分类存储和管理，积累知识资产避免流失，促进知识的学、共享、培训、再利用和创新，有效降低运营成本，强化其核心竞争力。

　　例如，我曾在美国最大的第三方酒店管理集团Interstate工作，分管信息技术。Interstate的核心竞争力是运营管理，因此特别注重知识管理等相关运营管理系统的建设。Interstate基于先进的知识管理方法论，实现国际酒店集团先进管理模式的引进、复制和创新。系统中构建了强大的知识库，储存国际集团成熟的管理制度、工作流程以及技术标准，便于下属酒店快速分享和复制。这是一个典型的用知识管理治愈健忘、实现经验传承的例子。

　　第四，项目管理系统。在高端酒店，有时候也叫筹开支持系统。在中低端有限服务酒店，一般叫营建一体化系统。它是对酒店选址、筹建、开业等过程进行管理的一个应用系统。例如，一个典型的案例是万达集团。他们用项目管理系统促进各部门工作协同，对酒店开业全过程进行精细化管理。系统在酒店筹开的每一个时间节点，按照既定的计划，自动安排工作任务，提供支持文档，监控执行效果，有条不紊地引导、推进开业流程，确保开业速度和质量。所以，万达酒店的准时开业是有口皆碑的。

　　第五，创新管理系统。这个系统很特别，在某些酒店集团是以最佳实践管理工具的形式出现的，而在美国的Starwood集团，则是做成了一个完整的系统。这个系统以IT为载体，基于Six Sigma方法论，实现了Starwood全球酒店业务流程创新和复制传递，喜达屋将其称为Innovation & InnovationTransfer，这是比最佳实践管理更为体系化的一种创新管理模式。

　　除此之外，在这个阶段，也出现了一些采用了新的管理理念、刚露萌芽、但在下一阶段大放异彩的管理系统。

　　我举两个例子，一个是Starwood源于IBM的e-folio技术，开发、应用的差旅管理系统，它的主要价值，是把酒店和客人所在企业的业务流程连接、打通了，企业员工的住宿订单可以通过差旅管理系统自动发到酒店PMS系统中，而客人在酒店的住宿消费账单也可以自动发送到企业的ERP系统中，无缝连接。这样，一方面大大减少了企业员工出差申请、酒店结账、单位报销的工作量，另一方面减少了因为虚开发票等导致的企业损失。

　　第二个例子是基于“打破企业边界与客户共创”的理念开发的系统。简单来说，就是将酒店的业务流程开放给客人参与使用，甚至让客人参与流程的设计与运营。一个典型的例子，就是网页版的自助预订系统。客人可以打开酒店官网，进行客房、餐饮、各种服务项目甚至是小型会议的自助预订，还可以通过一种叫做web checkin的方式，办理自助的checkin。

　　而这件事是发生在十多年前，所以，我们现在看到的很多创新，例如自助预订、自助checkin等等，其实在十几年前就出现了，只不过是最近几年随着移动技术的兴起才更加盛行。

　　以上是几个典型的，通过BPR和数字科技帮助酒店不断优化管理能力的例子。通过对业务流程进行优化重组，以增加收入，降低成本，提升客人满意度和员工满意度。

　　下面说说第二个关键词，连接。互联网对人类最大的贡献，是连接。不仅将PC连接了起来，将PC面前的人也连接了起来，连接催化了一系列的营销创新。围绕这个关键词，也有几个典型的系统。

　　第一个系统是大家耳熟能详的预订CRS（Central Reservation System），它是连锁酒店集团最重要的营销系统，主要作用是把集团的直销渠道和分销渠道与酒店的PMS系统连接了起来。上端对接销售渠道，下端对接客房库存，内嵌CRM以及集中化的客户档案，源源不断地从直销和分销等各个渠道将订单输送给酒店，并且使得所有酒店可以协同管理客人档案、需求和喜好。所有大型的酒店集团，都在自建自己的CRS系统。

　　第二个系统是GDS系统（Global Distribution System），这个系统首次将旅游销售机构与全球丰富的旅游资源链接起来，包括航空公司、酒店、租车公司、铁路、邮轮、旅游公司、旅行社等等。对于酒店集团来说，这曾经是一个非常重要的分销体系。GDS最早诞生于1964年，发展到PC互联网阶段，已经逐渐没落，因为它的运营成本高，技术落后。

　　第三个系统是IDS（Internet Distribution System），IDS与GDS类似，都是通过网络将全球旅游资源进行连接。但不同的地方在于，连接的技术是互联网技术。因为互联网的连接成本更低，所以，相对于GDS，IDS是更便宜的分销渠道。它是PC互联网时代出现的一个特别重要的营销系统，逐步侵蚀了GDS的市场份额。

　　我们一般把IDS也叫做OTA（Online Travel Agency）即在线旅行社，因为它充当的职能和传统线下旅行社的职能有些类似。国内最著名的OTA就是携程，成立于1999年，正是PC互联网时代。

　　IDS的业务模式其实有很多种，也出现了很多代表公司，例如，一站式预订平台Priceline、Orbitz，旅游搜索引擎Sidestep，主打奢华特色的kiwi collection，专注旅游规划的tripit，聚焦旅游点评的tripadvisor等等，它们都是酒店重要的分销合作伙伴。

　　第四个系统是社交媒体Social Media。社交媒体本来是一个社交平台，随着PC互联网的普及而兴起，将人连接了起来。发展到后期，酒店发现社交媒体其实天然就是酒店外挂的一个庞大的CRS和CRM系统。借助于在线声誉管理等系统对接社交媒体，可以在社交媒体中倾听客人声音，了解客人需求，监测客人对自己产品和服务的评论，然后实时与其互动响应，借机引导和激发新的预订，同时改进产品和服务，利用事件营销等手段传播口碑，不断提升客人体验和满意度。

　　第三个关键词，增值业务。借助酒店流量，开发非客房业务，或者叫增值业务，催化二次消费。在PC互联网阶段最重要的一个增值业务创新，就是采购创新，分to B和to C两种类型。首先，各大酒店集团都开发了自己的采购系统，这样一个系统，不仅可以确保客人对酒店体验的一致性，还可以通过集中批量采购降低采购成本，确保采购廉洁高效，这是面向酒店的to B集采业务，其次，由于酒店对于客用品的筛选是严格苛刻的，从而营造了一种舒适的生活方式，很多客人认同和喜欢，希望能够把这些用品营造出的生活方式买回家，这就进一步催生了面向客人的to C业务，成为酒店新的收入增长点。例如当时的Hilton集团推出了bring Hilton to your home业务，面向客人销售酒店客房内的各种精致物品，让客人可以把希尔顿的舒适买回家。

　　下面我们再讲一讲第二阶段，移动互联网时代。国内这个阶段的大致时间是从2010年到今天，并且在2016左右全面普及。为什么判断是2010年开始、2016年普及呢？我们看几个标志性的事件。

　　2007年6月29日，乔布斯发布了第一款iPhone手机，这是一款几乎可以像电脑一样工作的智能手机。其后三年，包括苹果在内的各品牌智能手机逐步得到普及。

　　2009年1月7日，工信部发放第三代移动通信牌照，标志着中国正式进入3G时代。其后一年，3G网络初具规模。

　　2010年4月3日，乔布斯发布了第一部iPad平板电脑。并且在其后不到四年时间内，全球平板电脑设备销售量与个人电脑销售量持平。

　　2011年1月21日，微信诞生。并在2016年第二季度，覆盖中国94%以上智能手机，月活用户超过8亿。

　　2013年12月4日工信部发放4G牌照，中国4G网络其后三年大规模在全国铺开。

　　第一，去束缚Untethering。因为手机是随身携带的，这样，相当于将人随时都接入了互联网，连接无时无处不在。人们再也不用束缚在台式电脑面前才能工作，而是随时随地都可以沟通和工作。这样一个特点，我们叫做去束缚。例如，前台员工再也没必要呆在前台后面服务客人，而是可以走出来，贴近客人，提供面对面的移动式服务。酒店的客人也真正生活在数字世界中，无论是在家，在单位，还是在酒店。员工和客人在醒着的时候，几乎都是基于移动互联网连接着，这就导致了全新的管理、营销和业务模式的创新。

　　第二，云计算。越来越多的系统迁移到云端，方便用户用手机随时随的存取、使用。云技术的成熟，让酒店有选择不再自建系统的机会，像自来水一样，按月付费就好。

　　第三，智能设备。“电脑”越来越小，形态各不相同。不一定非得是当初台式电脑那个模样，有个大大的主机、显示器和键盘鼠标，只能放在桌面使用，而是有了各种各样的外表。可能是手环、手表、智能眼镜这些可穿戴式设备，手机、平板这些移动终端，自助checkin/checkou或者自助售卖机等各种自助设备，或者是智能客控、智能门锁、智能电视等等。电脑这个词已经无法涵盖这些新事物，为了区分，我们把这些设备统一称作智能设备。这是一种云+智能设备的数字技术架构，越来越多的物体，具备智能，并全面连接，形成了强大的变革驱动力量。

　　除了技术的变革，在同一时期，酒店从业者尤其是管理层的IT意识也在逐步提升，越来越多的人理解了互联网思维模式，认识到IT不仅仅是技术，更是一种全新的生产工具，IT也不仅仅是IT部门的工作，而是一种全员依赖的方法论，是创新的催化剂，管理的载体，营销的渠道。在很多酒店集团，也设立了CIO、CDO这样新的高管岗位，成为引导集团创新的核心人物。对IT这个词的理解，也从Information Technology（信息科技），变成Innovation Transfer（创新传递），甚至对CIO这个职务的理解，也已经从Chief Information Officer（首席信息官），转变成Chief Innovation Officer（首席创新官）。

　　首先我们来看管理方面的创新，可以用四个关键词来概括：管理移动化、服务社交化、人才共享化、决策数据化。

　　其一，管理移动化。前面我们说过，放在桌面的电脑变成了可以随身携带的手机、平板，或者变成了遍布酒店各个角落的智能设备，随处可见，这就使得我们的管理也无处不在。例如集团内审员可以拿着一个平板走访酒店各处做质量审计，酒店总经理在出差途中可以实时查看酒店营收情况，并远程指挥绩效欠佳人员实时改进，等等。

　　其二，服务社交化。例如，客人在房内点餐时，可以通过微管家这样的App和酒店厨师长互动，表达她所要菜品的具体口味。丢失物品的客人也能够直接通过手机找到酒店大堂经理，提供自己丢失物品的图片，并在线核对确认。而不是像以前那样，首先打一个电话到酒店总机，然后被总机转到多个部门反复询问和解释，不胜其烦。

　　其三，人才共享化。好的人才越来越难找，酒店行业的平均收入也持续多年偏低，留不住人才。如何解决这个问题？答案是人才共享。一方面，好的人才可以在多个酒店之间或者酒店和总部之间共享。例如，一个优秀总经理可以同时管三个酒店，一位清洁阿姨可以在淡旺季错开的多家酒店上班，酒店的大堂经理可以充当集团的质量检查员，酒店财务部合并到集团财务共享中心，等等。另一方面，酒店剩余人才能力可以输出到社会。例如酒店的工程专家，可同时服务于酒店附近的居民社区；疫情严重期间，酒店关门歇业，员工可以被盒马等外卖企业借用，等等。而人才的共享，需要解决排班、人力成本结算等诸多事项，这就需要一个人才共享管理系统来进行统筹管理。

　　其四，决策数据化。几乎所有大型的酒店集团都已经构建了数据驱动的决策支持体系。这个系统实时采集酒店所有相关数据，构建数据仓库，基于科学的经营分析模型，展现经营动态和实时绩效，进行绩效管理，通过数据挖掘找出绩效差距，并通过进一步的深度分析，找到解决方案，填补这个差距。数据成为酒店集团新的核心竞争力，谁用好了数据，谁就能在下一轮竞争中脱颖而出。

　　其次我们再看看营销创新。在这个阶段，OTA得到了长足的发展，但它的商业模式也日益受到挑战。一方面，对于酒店来说，佣金成本越来越高。另一方面，对于客人来说，找到自己想要的酒店也越来越难。例如，客人上OTA想找的酒店是靠近西湖的、性价比好的、高档舒适的、允许开窗透气的酒店，而OTA在搜索前几页给出的候选酒店却是特牌、金牌、银牌酒店等付费企业或者是关系户。最符合客人需求的酒店，可能藏在第20页，客人永远也翻不到。

　　传统OTA的商业模式已经严重落后于时代，搜索排序靠前不代表最适合搜索者，热门酒店也不一定真的热门，这只是一桩流量的生意，和客户需求无关。传统OTA的生意逻辑，是百度竞价排名“唯利是图”般的逻辑， 他们并不想让客人选到最适合自己的酒店，而是让客人优先选择交了“保护费”的酒店。他们关注的是盈利，而非向客户提供价值。传统OTA的商业模式，损害了行业价值交付体系，必将是昨日黄花。于是，各种基于数字科技的营销创新层出不穷。变唯利是图式营销为服务式营销和价值营销，让客人真正选对酒店。

　　各大酒店集团也都在积极谋划基于互联网和数字技术，创立强势直销渠道，和庞大的长尾渠道，抗衡大型垄断渠道，平衡直销分销比例，打造健康渠道结构，带来更多客源，降低分销成本，提升公司竞争力和话语权。

　　他们在数字化直销系统构建方面，除了强化官网、微信、App等传统直销通道，还在积极探索新的直销路径：第一，构建直销联盟，地域或品牌互补的几家集团结成联盟，分享客源和生意。第二，发力新一代的内容营销，比如喜来登在酒店官网鼓励客人分享入住故事。第三，交叉营销。同一集团内部的各酒店之间共享销售线索，互为OTA。例如starwtood的TeamHot系统，以及美国interstate集团的InterLeads系统。第四，进一步发力社交媒体营销，通过开发或租用Social CRM系统，构建私域流量池，等等。

　　而在分销系统构建方面，值得一提的一个创新是长尾渠道的构建。所谓长尾渠道，就是渠道数量多如牛毛，但每个渠道的年产量很少。长尾渠道的好处是，所有长尾渠道的年产量加起来，足以抗衡OTA等主流分销渠道。但是每一个长尾渠道在酒店面前都很弱势，几乎没有话语权。与OTA闹翻，违反了它们的游戏规则，酒店可能会被下架，损失惨重；而与长尾渠道闹翻，影响微乎其微，不足为虑。

　　面向个人的“消费互联网”发展已饱和，由BAT等互联网巨头把持。面向企业的“产业互联网”方兴未艾，将由各行业巨头把持。与互联网公司相比，丰富的线下资源和多年的经营实践，是各行业巨头的重要资本和核心优势。

　　随着各行业数字化转型的深入进行，众多垂直细分的行业云平台将逐步兴起。每一个行业，都可能出现一到数个云平台。在酒店行业，大型集团正在构建垂直行业平台，将自己的管理能力、核心资源输出，形成新的营收增长点。例如华住、锦江等等。

　　这个平台将是一个覆盖客人出行全程以及酒店全生命周期的、集开发、运营、营销、服务、金融为一体的、线上线下融合、数据驱动的、综合性、智能化的行业平台。这个平台，相当于一个庞大的、松散耦合的、面向整个酒店行业的、独立于品牌的、虚拟的第三方酒店管理公司，所有利益相关方基于平台协作。

　　最后我们展望一下未来。我们已经从PC互联网时代，迈入移动互联时代，并快速奔向万物互联时代。Gartner发布的《2021年主要战略技术趋势》，对未来五年的战略技术做了展望，一共三类九项技术。其中，第一类“以人为本”包括为个人赋能的三项技术，即行为互联网IoB、全面体验战略和隐私增强计算。第二类“位置独立”包括支持地理上分散、而逻辑上集中的新型业务模式的三项技术，即分布式云、随处运营和网络安全网格。第三类“弹付”则包括支持用机器代替人的三项技术，组装式智能企业、人工智能工程化和超级自动化。这九项技术又可以进一步分拆成更多的具体技术。这些技术将导致什么样的创新？我想在管理创新、营销创新、业务创新方面，各举一个例子。

　　酒店业是劳动密集型产业，人力成本是主要成本之一，降低人力成本能够显著提高酒店效益。酒店行业整体薪资水平不高，难以吸引人才，导致行业人才整体素质有降低趋势，且流动率高，这就导致服务质量不稳定，工作效率低，客户体验差。而员工素质差和频繁跳槽，使得酒店需对员工反复进行培训，培训成本居高不下。如果能够利用人工智能技术一定程度上替代酒店人工服务，将会对酒店行业带来革命性影响。它将显著降低人力成本和培训成本、提高工作效率、降低工作难度以及对员工的素质要求、从而提升员工幸福感并降低流失率，同时提高客户满意度，从而显著提升酒店人力资本竞争力。

　　举一个具体的例子，每个五星级酒店都有至少5个员工是只闻其声不见其人的，如总机、客房预订等等。每个人每年的人力成本假设是6万元，那么每个酒店就是30万，如果这些人都被人工智能技术所取代，那么拥有一百家店的集团就是3000万。集团每年拿出2000万部署人工智能技术，取代这部分人工，那么每年还能节约1000万的人力成本。

　　其次，在营销创新方面，举一个区块链的例子。区块链技术最大的特点是去中心，因此我们很自然就想到基于区块链可以构建新型的直销体系。通过技术手段，实现酒店预订入口、库存、会员等资源“在物理上独立分散，而在逻辑上集享”，形成一种“店店是预订入口，个个有别人库存，家家是OTA，随时可以做联盟”的“分散共享”的业务模式，以新技术颠覆旧秩序。（具体内容可参见笔者的另一篇文章《不谈区块链，我们试着谈谈酒店去中心化的商业模型》）

　　最后，在业务创新方面，举一个跨界融合的例子。从2000年到今天差不多20多年的时间，中低端有限服务酒店积极进行产品和业务创新，取得长足发展。而高端全服务酒店则乏善可陈，保守僵化，大量存量酒店不挣钱，生存困难。客房做不过中端酒店，餐饮做不过社会餐饮。因此各大酒店集团都非常重视产品和业务创新，提升酒店坪效。这就需要打破酒店几万平空间的局限，将视野放宽到酒店所在的城市，构建开放式创新体系，整合酒店外部整座城市的相关资源，重组酒店业务单元，引入高坪效业务，去除低坪效业务，并实现不同业务单元之间的交叉引流和融洽共生，形成以酒店为核心的住宿虚拟综合体和生态。例如，商务客人手持房卡，可以全城挂帐消费。晚上三小时精心的碎片化旅游，出租车成为酒店的移动前台，等等（这方面的探讨，可参考文章《开元创新方法论：酒店空间产品重构的逻辑与方向》）。随着数字城市和元宇宙技术的推进，我们会看到越来越多酒店和所在城市、酒店和其它业态跨界合作、融合共生的案例。

　　篇幅所限，本文仅能对酒店数字科技的前世今生做一个速描，以期知过往、明原理、谋未来。数字科技是我们这个时代最先进的生产工具，是现代生产力的重要构成要素，决定着新型的生产关系，正在持续引发包括商业模式、管理体系、营销渠道和服务流程等等在内的一系列的重大变革和创新，已经成为连锁酒店集团最重要的战略资产和核心竞争力。

　　石基Infrasys云POS和石基企业平台因其出色的系统性能与无缝的技术集成能力而得到Brisas酒店集团的高度认可。

　　这篇基本上把朱首咖这么多年对于科技驱动酒店业变革的洞察、认知、判断、思考都一股脑的讲出来了。